惠盈财富
出品｜虎嗅商业消费组
作者｜柳柳
编辑｜苗正卿
题图｜超级碗。图为用户在超级碗自己搭配一餐
7 月，虎嗅见到了超级碗品牌创始人高松。在餐饮企业纷纷狂奔的赛道上，超级碗创始人高松更像是一个固执的"逆行者"。同行用加盟模式以千店规模为目标跑马圈地，超级碗在北京，成都、上海坚持直营，到杭州、深圳开启联营，目前联营店没超 10 家。成立 10 年，总拓店 100 多家。
超级碗门店的开拓速度一直很慢，如今拓店策略更显谨慎。高松告诉虎嗅，2025 年计划新增 30～50 家店，重点加密华东区域，深圳作为大湾区起点目标 8～9 家。明年才计划提速。
图片来源：虎嗅拍摄
这种 "温和增长" 背后，是对管理边界的敬畏——直营模式下，门店扩张带来的组织复杂度呈指数级上升，而联营全托管模式的探索，更像在用 "用加盟商的在地经验，补全总部的跨城市运营拼图"。
2021 年，超级碗也曾加速扩张，但由此带来的教训至今仍被视作教科书级案例。当时刚融完资的超级碗，在疫情放开后的红利期将门店从 20 家翻倍至 40 家，却因选址脱离"商场旗舰店、写字楼配套店、园区店"三类核心模型，在社区店栽了跟头。
"偏社区的店家庭聚餐需求旺盛，但我们的菜单和空间根本无法满足，只能迅速闭店。"
高松回顾，那次失误让团队深刻理解到：轻食品牌的选址逻辑，本质是对目标客群健康需求场景的精准捕捉。他直言，餐饮行业不是百米冲刺，而是马拉松式故事，需要构建供应链、运营、产品迭代等全维度的能力。
一个产品层面的细节是，在超级碗总部产品研发室，墙上的日历标记着每周二的 "新品会" 雷打不动。当天中午，产品团队会点遍周边所有竞品试吃，下午带着十几种在测试店同步售卖的新品数据开会——核心指标只有一个：复购率。而两年前，超级碗的产品逻辑还是"打造爆品" ，现在已经是 "持续上新"。
"最快的新品从测试到上线只需一个月，我们按周看复购数据。" 这种高频迭代源于创始人高松对轻食消费用户心理的洞察转变：没有产品能永远爆火。用户每月复购近 4 次，再好吃的东西也会吃腻。
早期，超级碗被用户叫 "更健康的麦当劳"，但这两年，高松慢慢发现中国消费者其实对"热食"有执念。2023 年进上海时被用户怼过："轻食为什么不能热乎又好吃？" 这让超级碗反思：健康餐不该被冷沙拉定义。
在与虎嗅的对话中，高松复盘了这家从"更健康的麦当劳"转向"中国风味热烹轻食"的企业，如何在效率与创新、规模与品质之间踩出自己的节奏。
爆品逻辑变了
虎嗅：创立第十年，超级碗把定位从"更健康的麦当劳"改成 "中国风味热烹轻食"，有什么考量？
高松：轻食这个赛道上，健康是核心逻辑。在这个之上，我们作为一家中国公司，要更符合中国人的胃，要做中国风味，把东西做热，吃起来很像中餐。我们希望做到轻食也可以美味，有温度。
虎嗅：轻食赛道卷得厉害，超级碗的护城河到底在哪？
高松：终局来看，竞争力是规模带来的边际成本降低。短期来看，超级碗每件事上中规中矩。很难说产品、组织能力、供应链，哪个最有优势。
相对突出的优势，是组织能力建设，每家店的店长决定品牌的气质，这是超级碗的基本功。团队找人上，找跨界创新的人才比较多。团队理工男更多，延续理性迭代的基因，不追求一招制敌，一步步实现目标。
虎嗅：什么地方是超级碗现在觉得还比较难做到的？
高松：中国轻食的难点，一是每个阶段遇到的挑战都是不同的，这是所有餐饮品类的共性问题。二是整个中国轻食品类是全新的品类。你找不到对标，你需要塑造用户认知。
虎嗅：两年前和你聊时，听到最多的还是"爆品逻辑"，但这次你追求的是"上新速度"。
高松：对。超级碗现在的产品思路稍微发生了转变，过去强调打造爆品，现在更倾向更新新品。很难有一个品永远爆，除非频次很低。一个东西每天都在吃，总有吃腻的时候。现在惠盈财富，超级碗产品创新的思路基本比较明确——更好的食材和更均衡的营养搭配。有了这个底层逻辑以后，再去结合整个中国各个地域的风味，训练自己的大模型。
当时追求一招制敌，现在心态变了，更看重稳定的上新能力。去年上新研发的鲜蔬锅，一个品就帮助超级碗增收了 20%，周复购率达到 10%～12%。我们现在在外卖平台上的复购率是 46%～48%，目前整个轻食行业的平均复购率大概在 35%。数据也验证了我们的判断。
虎嗅：现在新品的推出速度如何？
高松：每个季度会推出 3～4 个新品。每周二开新品会，试吃各种各样的品。每一个产品在升级测试过程中，都要经历不同的店型，从测试店、原型店、转化店到扩展到所有门店。
虎嗅：最近的新品会在做什么？
高松：凉面是我们在新品会上碰出来的，我觉得这个品在夏季有很大的机会。
虎嗅：新品测试方式这几年发生过变化吗？
高松：最初是拍脑门决定。后来我们做了一个用户群，随机抽取，闪送新品，但效率很低，成本很高。
虎嗅：现在呢？
高松：直接卖。最快的方式是直接放在门店，用户不知道是新品，复购是实实在在的投票。
底层决定我们这家公司最终竞争力的只有两个要素，一是敏锐洞察用户需求的能力，二是快速实现用户需求的能力。所以就需要有一个机制持续的去跑，让用户参与到我们的每一个决策里来，参与在日常消费的场景里去。
虎嗅：新品从最开始的测试，到最后跑通，整个流程会不会比较久？
高松：速度最快的新品大概一个月，其实一周就能看到这个品的复购率大概是什么样。
虎嗅：有尝试创新饮品吗？
高松：去年有在测试做咖啡，今年 6 月正式铺设了椰子汁，最近在看果蔬汁。
虎嗅：物理学背景给您做产品创新带来过什么思路？
高松：第一性原理的思考方式，其实是一点一滴的在去影响。
底层的思考方式，ChatGPT 创始人山姆奥特曼提过，创新来自于哪里，过去很多人觉得创新是灵感一现。我们觉得，一个完整的公式应该是（过往认知的重新组合 + 灵感一现）x 反馈质量 x 测试速度。
过往认知的重新组合是学习能力，反馈质量是组织效率和背后洞察用户需求的能力，测试速度就是字面意思。
超级碗非常重视用户反馈，设有个用户调研组。我有一个小红书账号，也算一个 IP，我非常乐于跟用户一对一沟通，也会发一些公司的动作，活人感很强。小红书上经常有用户反向问我什么时候能在哪开店，给上新品提意见。
轻食门店应该如何定速？
虎嗅：为什么创立第五年时，才去北京之外开店？
高松：之前花更多的时间在单店模型的打造上。在北京我们基本上把这个模型跑通了，现在在当时的基础上做了很多迭代，核心在后厨如何更高效，包括每一个设备的设计尺寸该是多大，每一个设备的位置该怎么摆放。这中间有大量的磨合成本。
到现在，打磨好一个更漂亮的单店模型依然还是我们的第一任务。
虎嗅：超级碗现在有哪些门店类型？
高松：我们的主流店型有三类，一是商场店，定位是旗舰店，各方面投入都会高很多，主要是树品牌。第二类主力店型是写字楼配套，不用付高昂商场流量的租金，成本会相对可控一些，但这些店效率更高。第三类是园区店，相对封闭，面积也更大一点，但租金会更低。
虎嗅：门店铺设方面，有哪些新想法？
高松：我们在一些产品创新层面去做旗舰店，今年推了两家儿童主题友好餐厅，背后是因为主推了" babybowl 儿童餐"，把两家门店做成了儿童友好餐厅，把桌子做得更低一点，让小朋友坐在上面更舒服。每家门店会配套的儿童三件套：围兜、洗手液、宝宝菜单。定位两类人群，第一是小朋友惠盈财富，第二是小鸟胃的用户。目前上海，北京各一家门店。
虎嗅：推出" babybowl 儿童餐"是基于什么？
高松：背后其实是一个场景的洞察。不只是年轻白领或者有消费能力的人才需要健康，年轻的小朋友也需要健康。有健康理念的父母，不愿意带自己的孩子去吃传统的垃圾食品。
虎嗅：现在的门店层级是怎么划分的？
高松：到现在 100 家店，依然还只有区域店一个层级，中后台的管理相对精简，主要的人力成本还在门店。一家店正常全职员工会有 2~3 个。
虎嗅：为什么现在还没有去完全开放加盟？
高松：底层还是利益设置的模式。动作的取舍上，我们认为轻食的核心差别在于对食材食安的要求更高。我们有大量的生鲜食材，如果加盟商自己去运营管理的话，中间有很多不可控的博弈点，加盟商更在意的是赚钱，而品牌方往往更在意的是品牌，这是我们觉得短期还不能大范围开放加盟的原因。
国内很多轻食品牌档口店形式很多，线下店没几家，但对外宣传有线下店。实际上加盟档口店，人力成本、房租等等比线下店的成本结构低很多。加盟店要冲量，客单价非常低。订单更多靠外卖。平时要付高额的平台、总部抽佣，如果再保证加盟商赚钱，真正能花在食材上的钱就非常少了，风险非常大。
虎嗅：10 年才开 100 家店，这速度在餐饮行业算"不及格"吗？会不会觉得被 "慢" 耽误了？
高松：餐饮行业门槛很低，上限很高，但它一定是全人类的刚需市场。它不是百米赛跑，追求的不是爆发力，更像一个马拉松，追求的是持续的、稳定的速度前进，而不是说在某一个赛段，你耗尽了所有力气，后面赛段跑不了。
虎嗅：你的理解是，它无法用速度来评判，只能说放在整体的餐饮行业来看，更想把持续创新以及追求的事儿做好，而不是要把多少家店开出来。
高松：相比开得快，我们更想要做的久。
坦白说我们无一例外踩过一遍别人踩过的坑，我们其实也走过弯路，只不过我们复盘、迭代的速度更快。持续的创新，不是一蹴而就的。
直营最大的问题其实是管理边界，管理难度在不断的变大，它不是说线性变大，有可能是指数级的变大，这中间要解决管理效率、组织能力提升的问题。
社区场景需求判断失误，导致门店运营与管理成本双重失控。当时也就迅速地把那个店关了。
虎嗅：接下来超级碗的门店规划是什么？
高松：今年预计新开大概在 30～50 家店左右，还是想把华东整个区域做再加密，同时深圳作为大湾区的第一个城市，今年大概开到 8～9 家店。每年设置 50% 的增长目标。增长是为了优化边际成本，而非盲目扩张规模。明年会相对加快门店速度。
虎嗅：为什么重点是把华东整个区域做再加密？
高松：节奏上的选择。上海和杭州门店组织的搭建准备的很完善了，下一步需要需要验证开店速度。
虎嗅：每年增长 50% 的目标，算是相对来说比较温和的速度了吗？今年预计大概在 30～50 家店，这个速度和过去相比，是有所加快还是更谨慎了？
高松：算是温和的。今年的开店速度其实和往年差不多。
虎嗅：很多餐饮门店最近两年都受到了很大的影响，你们受到的冲击大吗？
高松：结果上来看，受冲击的影响还是比较小的。
两个原因，第一是我们自己在价格上做了主动降价的动作。过去一年客单价大概降了 7% 左右。像江南咬春鸡肉菜饭这类新品定价 25 元，会员价更低。当然核心来自于我们上游的成本控制更低了，规模采购量上来以后，各方面的支撑成本能往下降了。
第二个核心原因是国家提出了健康饮食的风潮。餐饮整体上进入存量竞争。但轻食、健康饮食品类是增量市场，远高于整个餐饮品类的增速。
跑到最后，还是组织能力的比拼
虎嗅：跟传统餐饮品牌相比，超级碗的团队文化是不是不太一样？
高松：太不一样。一方面跟我们自己的创业团队风格有关系，另一方面是由商业模型决定的。我们在做的是一个全新品类，很难找到完全的对标，所以大多数场景下要保持创新能力，而且是要遥遥领先的创新能力，你必须要求你的团队敢表达。
不能像很多餐饮企业，老板说的就是对的，或者领导说的就是对的，我们要倒逼组织文化往另一个状态去发展。
虎嗅：听起来比较扁平化，有一点点像互联网。
高松：我们也羡慕有的餐饮品牌完全不需要创新。因为用户认的是老口味，但超级碗的高频用户平均月复购频次接近 4 次，甚至还有用户一个星期能吃 4 次。这么高频，你吃什么东西你都会吃腻。所以要求我们对上新的速度就比一般品类要高很多。
虎嗅：从创立到现在 10 年，超级碗人力组织上发生了什么变化？
高松：变化挺大的，这里面就涉及到我说的单店效率的提升。现在的管理已经进化到每个小时生产量是多少，我们预估的人工工时是多少。
在过去的不到两年时间，我们一直在花很多精力在做这些事情，到现在我们的人效在不断的提升。
超级碗的业态在高峰期午间非常明显，非高峰期时候客流少，用全职员工会造成大量冗余工时。过去两年在逐步通过每人每小时的产出去预估工时，然后回过头来再去提升兼职招聘和管理能力，兼职员工占比在不断提升。
虎嗅：之前您提过超级碗更喜欢跨界找人。
高松：超级碗现在的 CFO 原来在互联网。他擅长数据驱动，能处理非常精准的曝光、数字驱动的业务，同时也负责外卖业务。供应链负责人是我的大学同学，人大物理学硕士，他最早当过店长、财务。门店拓展负责人，也是负责市场开发 / 选址的合伙人，原来在二级市场证券公司做投资，早期也是超级碗的忠实粉丝。
我现在更多在负责整个品牌和公司的战略。我们的组织模式层面，每个员工其实是能上能下，能左能右。
虎嗅：招人上，有没有遇到过一些麻烦，觉得可能不太对，然后转变了思路。
高松：去年招人踩过坑，门店数量慢慢接近 100 家店的时候，我们还在花很大的精力做中后台能力的提升，比如建立培训部门，设计自己的品牌公司文化培训。
但我忽略了一个很大的问题，线下业态最重要的战场还是门店。而门店服务结果、用户体验最终的负责人，关系最大的那个人是店长，跟坐在办公室的中后台关系没那么大。
虎嗅：那时候，店长从哪里招的？
高松：那个阶段大量依赖区域店长，用智联招聘这些外部软件去招店长，结果水平参差不齐。因为区域店长管理能力很强，但并不一定有很强的识人能力。
从去年开始，我们所有店长以上层级全部是总部来招，总部招完以后由区域店长、总部运营中后台团队再面试，每一个店长最后入职之前都要由我来面。
虎嗅：为什么做出这个转变？
高松：本质上是一个双向选择，很多餐饮公司在店长培训时都有文化宣导培训，而我们想把这件事情放到更前置。店长加入之前就会有一个双向选择。这背后是我们更加重视店长岗位，重视它选育用留的每一个环节。
虎嗅：听你的朋友说，你经常会去巡店，和店长聊天？
高松：对，每一个店长加入一个月到三个月的时候，我一定会去他负责的店看看，看看他的各方面状态，服务结果，对公司有没有满意和不满意的地方。
我们花了很大的成本去培训店长，但有的阶段，店长的留存率是不高的。我们尽可能的去了解彼此的需求和期待。
去年我们做过一个完整的提炼，期待超级碗的伙伴：专业、靠谱、真诚、有爱。
餐饮行业本质上其实还是一个劳动密集型的行业，比拼到最后，可能还是组织能力的比拼。
虎嗅：和最早创业时候相比，你现在有什么变化？
高松：变化很大。刚创业的时候，我想要改造这个世界，让这个世界变得更好。超级碗创立十年间，我也成家立业，生了小孩，这种让世界变得更美好的想象就变得越来越具体了。
我的第二个女儿今年出生了，我越来越意识到创业不是工作，更像是一种生活。我们更大的愿景是想让中国人吃得更健康，首先你得让身边的人吃得更健康。
虎嗅：你觉得到什么时候或者什么阶段，超级碗可以说在轻食市场站得够稳，无惧新老玩家了？
高松：我们的评判标准还是用户是否认可。我们对规模不会想那么多。大多数品牌在干两件事：让更多人喜爱我，让喜爱我的人更喜爱我。我们想做的是，让喜爱我的人更喜爱我。
中国轻食赛道消费需求大，供给端还需要各方努力。今年奈雪的茶、肯德基也在开始做轻食，市场多样化惠盈财富，才能促进行业规模变大。 我们更期待，我们自己真正的创新能得到嘉奖。
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